インバスケット研修で磨く「判断力」。その先に必要な「視座を変える力」とは？――課長がチームのボトルネックにならないためにAIを活用する時代

1. インバスケット研修は、何を鍛えているのか

インバスケット研修は、管理職の立場を想定し、限られた時間で複数の未処理案件に対処する演習です。

単に大量の仕事を速く片づけることが目的ではありません。

案件の緊急度と重要度を見極め、影響範囲やリスクを考慮し、限られた情報の中で根拠を持って判断する。

そこには、優先順位設定、問題発見、意思決定、権限委譲など、管理職に必要な能力が凝縮されています。

特に大切なのは、プレイヤーからマネージャーへの役割転換です。

自分の担当案件をどう処理するかではなく、チーム全体の成果を考え、限られた経営資源をどう配分するか。

インバスケット研修は、判断の技術とともに、判断する立場が変わるとはどういうことかを体験する機会でもあるのです。

ただし、実際のマネジメントでは、研修の演習とは異なり、同じような判断が何度も繰り返されることがあります。

そこで必要になるのが、個々の案件を判断する力に加えて、判断が発生している状況そのものを捉え直す力です。

2. 視座は、高ければ高いほど良いのか

管理職研修では「もっと視座を高く持とう」と言われることがあります。

確かに、課長には部長や経営者の立場を想定して考えることも必要でしょう。

しかし、視座は高ければ高いほど良いのでしょうか。

例えば、会社が営業生産性の向上を掲げたとします。

経営の立場では、収益性や将来の競争力を考えます。一方、現場では、顧客対応や社内手続きなど、日々の具体的な仕事が問題になります。

課長は、その両方を理解しなければなりません。

経営の目的を理解するためには視座を上げる。現場で実際に何が起きているかを理解するためには視座を下げる。

そして、両者を往復しながら、自分の権限と責任の範囲で何を変えるか判断する。

ここでいう視座の上下とは、上位者の権限を持つことでも、現場の仕事を代行することでもありません。

異なる立場から物事を捉え、自分の判断の根拠を確かめ直すことです。

大切なのは視座の高さではなく、必要に応じて自在に上下させること。

私は、そう考えています。

3. なぜ、課長の視座は固定されてしまうのか

課長の多くは、現場で成果を上げてきた人材です。

その経験は大きな財産ですが、時としてマネジメントの制約にもなります。

部下が困れば、自分の経験から助言する。難しい案件が上がれば、自分が判断する。問題が発生すれば、素早く解決策を示す。

これらは、決して間違った行動ではありません。

むしろ、経験豊富な課長だからこそできる仕事でしょう。

しかし、その成功体験が積み重なるほど、自分が慣れ親しんだ判断の仕方を疑う機会は減っていきます。

日々の業務に追われれば、なおさらです。

ここに、厄介な問題があります。

人は、自分が見落としている論点には、そもそも気づきにくい。

自分の判断が正しいかどうかは検証できても、「その判断を自分が行うこと自体は適切なのか」という問いには、なかなかたどり着けません。

知識や能力の不足ではなく、自分が立っている視座そのものが、思考の盲点を生み出しているかもしれないのです。

4. リーダーが一次判断しているのに、なぜ課長への相談が減らないのか

ここで、ある法人営業部門を例に考えてみましょう。

課長1名、主査クラスのリーダー3名、その下に営業担当者15名というチームです。

営業担当者は、顧客対応や提案活動で判断に迷うと、まず担当リーダーに相談します。

リーダーは一次判断を行い、自分の権限や能力で対応できる案件はそこで解決する。

一方、重要顧客への特別値引き、複数チームにまたがる人員調整、例外的な契約条件など、リーダーだけでは決めきれない案件は課長に上がってきます。

ごく自然な組織運営です。

ところが、この課長には毎週10件ほどの判断依頼が届きます。

課長は案件の重要度と緊急度を見極め、顧客への影響や収益性を考慮しながら、一つひとつ判断していきます。

ここまでは、インバスケット研修で培った判断力が活きる場面でしょう。

しかし、半年ほど経っても、課長に上がってくる相談の種類があまり変わっていません。

例えば、大口顧客からの値引き要請です。

ある日、リーダーが課長に相談しました。

「今回の値引きは、私は認めない方がよいと思います。利益率が下がりすぎます。ただ、営業担当者は競合への失注を心配しています。最終判断をお願いします」

リーダーは決して思考を放棄していません。

自分なりの判断と、その根拠を持っています。

課長も、顧客との関係や受注確度などを考慮し、適切に判断を下しました。

案件は無事に前へ進みます。

しかし、この場面で課長が、いつもとは違う問いを立てたらどうなるでしょうか。

「なぜ、似たような判断が何度も自分に上がってくるのだろう？」

この瞬間、課長が考える対象は、個別の値引き案件から、チームの判断の仕組みへと移ります。

例えば、値引きの判断基準がリーダーに十分共有されていないのかもしれません。

リーダーの判断は妥当でも、権限の範囲が狭すぎるのかもしれません。

あるいは、営業方針そのものに曖昧さがあり、判断に迷う案件が頻繁に発生しているのかもしれません。

もちろん、会社の正式な承認規定を課長の独断で変えることはできません。

しかし、自分の権限の範囲内で判断基準を共有したり、適切な権限委譲を検討したり、必要なら上位者に制度上の課題を提案したりすることはできます。

これは、単に判断を速くする話ではありません。

「どう判断するか」から「なぜ、その判断が必要になっているのか」へ。

視座を変えることで、これまで見えていなかった問題が浮かび上がってきたのです。

5. 判断を委ねることは、課長の仕事を減らすだけではない

では、課長への相談件数を減らせばよいのでしょうか。

ここでも、少し立ち止まって考える必要があります。

リーダーが判断を誤っているのに、課長への相談が減っただけなら、それは問題です。

課長が忙しそうだから相談を控える。そんな状況になれば、重要なリスクが見逃されるかもしれません。

大切なのは、相談件数を減らすことではなく、課長が判断すべき案件が適切に上がってくる状態をつくることです。

そして、そのためにはリーダーの育成も必要になります。

例えば、課長が次のように問いかけたとします。

「今回の判断は妥当だと思う。では、どういう条件がそろえば、次回は君の判断で進められるだろう？」

リーダーに判断基準を考えさせ、自分の判断に足りない情報や経験を認識してもらう。

そのうえで、任せられる案件の範囲を少しずつ広げていく。

これは単なる業務の分担ではなく、リーダー自身が判断力を身につける機会にもなります。

ただし、ここでも二つのことを区別したいと思います。

一つは、課長が問いかけることで、部下に別の視座から考えてもらうこと。

もう一つは、部下自身が、必要に応じて視座を動かせるように育てること。

前者だけでは、いつまでも課長の問いかけが必要になるかもしれません。

後者を目指すなら、部下がどのような根拠で判断し、何を見落としているのか、その思考過程を丁寧に聴くことが欠かせないでしょう。

ここに、マネジメントにおける「聴くチカラ」の重要性があると思います。

課長自身が優れた判断を下すだけでなく、チームのリーダーが自ら判断できる状態を育てる。

そうすることで、課長は個別案件の処理に追われる状態から、チーム全体の課題や業務プロセスを考える仕事へと、時間を振り向けられるようになります。

6. 視座を上下させるための、三つの問い

では、日常のマネジメントで視座を自在に動かすには、どうすればよいのでしょうか。

私は、三つの問いを繰り返すことが出発点になると考えています。

一つ目は、「そもそも、何のために？」

目の前の仕事から一段上がり、目的や本来の役割を問い直す。

先ほどの営業部門なら、値引き判断の目的は単に案件を受注することなのか。それとも、顧客との継続的な関係を維持しながら、適切な利益を確保することなのか。

目的が変われば、判断基準も変わります。

二つ目は、「実際に、何が起きている？」

今度は現場に降り、具体的な事実を確かめます。

なぜリーダーは判断を迷っているのか。知識が足りないのか。権限がないのか。それとも、判断基準が不明確なのか。

ここで必要なのは、課長の想像ではなく、リーダーの話を聴き、実態をつかむことです。

三つ目は、「誰が、何を判断すべき？」

目的と現実を踏まえ、課長が判断すべきこと、リーダーに委ねられること、さらには繰り返し判断しなくても済むようにできることを見極めます。

もちろん、判断の責任や承認権限は守らなければなりません。

その規律を前提に、仕事の進め方を問い直すのです。

この三つの問いを往復することによって、個別案件への対応から、判断プロセスや育成のあり方まで考えることができます。

視座を上下させるとは、自分の判断を否定することではありません。その判断が正しいと考えている前提を、別の立場から確かめ直すことなのです。

7. AI時代だからこそ、自分の判断の前提を問い直す

ここまで、AIを使わないマネジメントの話をしてきました。

視座を動かすことは、決してAIによって生まれた新しい能力ではありません。

優れたマネージャーは、昔から意識的、あるいは無意識に実践してきたことでしょう。

ただ、自分の思考の盲点を、自分だけで見つけるのは簡単ではありません。

そこで、いまは生成AIという選択肢があります。

例えば、先ほどの営業課長が、自分の考えた値引き承認の運用について、AIから異なる立場の問いを受け取る。

「その運用は、リーダーの判断能力を育てることにつながっていますか？」

「課長が判断し続けることで、かえってリーダーの成長機会を奪っていませんか？」

「承認の回数を減らすことと、適切なリスク管理を両立できていますか？」

こうした問いを受けることで、自分では気づかなかった判断の前提に目を向けられるかもしれません。

もちろん、AIの返答が正しいとは限りません。最終的な判断と、その責任は課長自身にあります。

しかし、AIに答えを出してもらうのではなく、AIからの問いによって自分の視座を動かす。

これまでとは異なるAIの活用方法が、そこにあるのではないでしょうか。

インバスケット研修で培う、適切に判断する力。

そこに、自分の判断の前提を問い直す力を加える。

その両方があれば、課長は単に多くの案件を処理する人ではなく、チームの判断が適切に行われる状態をつくる人へと、仕事のあり方を広げられるかもしれません。

おわりに――課長の仕事は、判断することか。判断を減らすことか。

私は、どちらも大切な仕事だと思います。

課長が判断すべきことは、責任を持って判断する。

一方、自分が判断しなくてもよいことは、適切な権限と判断基準のもとで委ねる。

そして、その違いを見極めるために、視座を自在に上下させる。

それこそが、これからの課長に求められるマネジメント能力の一つではないでしょうか。